verandermanagement met politiek-bestuurlijke sensitiviteit 

Ik heb op ministeries gewerkt, bij de provincie, bij een adviesbureau en bij een gemeente van 50.000 inwoners. Overal was ik thuis en werkte ik met de organisatie aan verandertrajecten. Altijd met een grote dosis politiek-bestuurlijke sensitiviteit.

Voorbeeld: In 3 jaar tijd is in de gemeente Houten het maken van jaarplannen door teammanagers van een “corvee” klus zonder waarde veranderd in een sturingsinstrument dat waardevol wordt geacht door medewerkers, management en het bestuur. Dat was mijn traject. Ik heb het een succes gemaakt door telkens terug te wijzen naar het jaarplan en het nut ervan bij her-prioritering van taken, samen te werken met de managers en de bestuurders  in de gesprekken hierover en te zorgen voor een dynamisch document dat op veel plekken in de verdere p&c cyclus kan worden gebruikt.
Alle acties uit het collegeprogramma van Houten worden in een opdrachtformulier beschreven, met bestuurders doorgenomen tot we het eens zijn en daarna op de college-agenda gezet.

Voorbeeld: bij de gemeente Houten heb ik de ambtelijke voorbereiding voor regionale bestuurlijk overleggen verbeterd. Door enerzijds vooraf de kaders rond een onderwerp te (laten) vaststellen en anderzijds de vorm en inhoud van de werkwijze van medewerkers te veranderen. Er wordt nu volgens een vast format geannoteerd voor de regio-overleggen en er is ruim vooraf overleg over mogelijke partnerschappen met andere gemeenten tbv het vinden van een meerderheid.

Voorbeeld: projectleiders van het adviesbureau Ecofys geven een maandelijkse update van de voortgang van hun project, niet alleen inhoudelijk maar ook over de middelen en de verwachte planning. Dit is mij gelukt door een intensief traject met ze te lopen over de niet-inhoudelijke kant van projecten. Het percentage projecten dat werd afgesloten binnen de geplande kosten steeg met 25%

Voorbeeld: Voorbeeld: de afdeling milieu van de provincie Utrecht was nieuw en stond voor het eerst op zichzelf. Er was sprake van een “calimero- houding”. Door wekelijks het hele team te informeren over de onderwerpen in het beleidsoverleg met de gedeputeerden (dat ik voorzat) en achtergronden te geven bij de besluiten die werden genomen is het gelukt het verschil tussen “gelijk hebben” en “gelijk krijgen” te laten landen en de afdeling meer binnen de gehele organisatie te laten werken, samen met bv. RO en mobiliteit ipv er tegenin.